有一次令我印象深刻的經(jīng)歷，我們要為一家企業(yè)提供一次內(nèi)部員工訓(xùn)練，按慣例，作為訓(xùn)前調(diào)研我與該公司總經(jīng)理進(jìn)行了一次深入的交流。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓里，落地玻璃，非常氣派。交流中，透過總經(jīng)理辦公室的窗子，我無意間看到有來訪客人不小心，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。大約過了不到一刻鐘，競?cè)挥挚吹搅肆硗庖粋€(gè)客人在剛才同一個(gè)地方頭撞玻璃。前臺接待小姐忍不住笑了，那表情明顯的含意是：“這些人也真是的。走起路來，這么大的玻璃居然看不見。眼睛到哪里去了？”
       這一幕，我與總經(jīng)理同時(shí)都注意到了。彼此相視一笑，我問:“以前這兒也有過撞玻璃的事嗎?”他答道:“好像也有過。”因?yàn)樗麄児臼俏覀兊睦峡蛻?，大家非常熟，我開玩笑似地問道:“請問，您認(rèn)為這里有什么問題?”他知道我不會隨便問這個(gè)問題，立即反問我:“請問易老師，你看到了什么問題?”我繼續(xù)開玩笑道:“有一點(diǎn)是肯定的，那就是爾們的玻璃擦得實(shí)在太干凈，以至于走路的人誤以為這里沒玻璃。”說完，我們倆會心地哈哈大笑。
　　其實(shí)我們知道，解決問題的方法很簡單，那就是在這扇門上貼上一根橫標(biāo)志線，或貼一個(gè)公司標(biāo)志圖即可。然而，問題真正的關(guān)鍵是，為什么這里多次出現(xiàn)問題就是沒人來解決呢？這一現(xiàn)象背后真正隱含著的是一個(gè)重要的解決問題的思維方式，即“修路原則”。
　　當(dāng)一個(gè)人在同一個(gè)地方出現(xiàn)兩次以上同樣的差錯(cuò)，或者，兩個(gè)以上不同的人在同一個(gè)地方出現(xiàn)同一差錯(cuò)，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯(cuò)的“路”有問題。此時(shí)，人作為問題的管理者，最重要的工作不是管人---要求他不要重犯錯(cuò)誤，而是修“路”。
　　如果我們照以前那樣的方式思維，你會發(fā)現(xiàn)，只要這條路有問題，你不在這時(shí)出錯(cuò)，還會有其他人會因它而出錯(cuò)，今天沒人在這里出差錯(cuò)，明天還會有。比如，有一盆花放在路邊某一處，若有兩個(gè)人路過時(shí)，都不小心碰了它一下，現(xiàn)在，正確的反應(yīng)是：不是這兩個(gè)人走路不小心，而是這盆花不該放在這里或不該這樣子擺放。
　　一般認(rèn)為，如果一個(gè)人在同一個(gè)地方摔上兩跤，他會被人們恥笑為“笨蛋”，如果兩個(gè)人在同一個(gè)地方各摔一跤，他們會被人恥笑為兩個(gè)笨蛋。按照“修路”原則，正確的反應(yīng)是：是誰修了一條讓人這么容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至于再讓人在這里摔跤？
　　如果有人重復(fù)出錯(cuò)，那一定是路有問題，比如，對他訓(xùn)練不夠，相關(guān)流程不合理，操作太過復(fù)雜，預(yù)防措施不嚴(yán)密等。
　　如果有人干活偷懶，那一定是因?yàn)楝F(xiàn)行的規(guī)則即“路”能給他人偷懶的機(jī)會；
　　如果有人不求上進(jìn)，那一定是因?yàn)榧?lì)措施還不夠有力，或至少是你還沒找到激勵(lì)他的方法。
　　如果有人需要?jiǎng)e人監(jiān)督才能做好工作，那一定是因?yàn)槟氵€沒有設(shè)計(jì)出一套足以讓人自律的游戲規(guī)則；
　　如果某一環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，那一定是因?yàn)檫@段“路”上職責(zé)劃分得不夠細(xì)致明確。
　　如果經(jīng)常出現(xiàn)貪污腐敗現(xiàn)象，那一定是“路”給了他們許多犯罪的機(jī)會。
　　鄧小平同志有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度，能讓好人變壞。制度就是路。
　　如何做到對事不對人？
　　破門之道：
　　一方面，盡量提升人的素養(yǎng)，不要那么容易被“路障”絆倒；更重要的，立即把“路”修好，讓它不容易絆倒別人。
　　只要一發(fā)現(xiàn)有問題，立即“修路”。這樣，就會因?yàn)?ldquo;路”越來越好，而相關(guān)問題也就是越來越少，進(jìn)步也就越來越多。
　　管理進(jìn)步最快的方法之一就是：每次完善一點(diǎn)點(diǎn)，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，每個(gè)人每一次都能因不斷修“路”而進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
　　“修路”理論告訴我們，管理者的核心職責(zé)是：修路，而不是管理人。